La gestion financière est souvent perçue comme un mal nécessaire pour les dirigeants du BTP. Entre les marges étroites, les coûts imprévus, les retards de paiement et la complexité des chantiers, il est facile de se sentir submergé. Beaucoup de chefs d’entreprise se retrouvent à piloter leur activité à vue, réagissant aux urgences plutôt qu’anticipant l’avenir. Pourtant, améliorer sa gestion financière dans le BTP, n’est pas seulement un enjeu administratif : c’est un levier stratégique qui peut transformer la performance et la pérennité de l’entreprise.
Dans cet article, nous allons explorer comment un dirigeant peut reprendre le contrôle, quelles sont les erreurs à éviter, quels outils privilégier et comment structurer une vision financière solide. Nous partagerons également les conseils d’une experte spécialisée dans le BTP, Mélanie SEGURO, qui accompagne les dirigeants dans l’optimisation de leur pilotage financier.
Sommaire
Pourquoi la gestion financière dans le BTP est un défi particulier ?
La gestion financière dans le BTP est l’une des plus complexes de tous les secteurs. Contrairement au commerce, à l’industrie ou aux services, où les flux financiers sont réguliers et prévisibles, le BTP dépend de chantiers uniques, de cycles longs, et d’une multitude d’aléas techniques, humains et réglementaires. Chaque décision prise sur le terrain a un impact direct sur les coûts, la trésorerie et la rentabilité. C’est un secteur où la technique et la finance doivent avancer au même rythme, ce qui est rarement le cas dans la réalité.
Une facturation à l’avancement qui déstabilise la trésorerie
Dans le BTP, un chantier est rarement facturé en une seule fois. La facturation débute généralement avant/dès le lancement des travaux, puis se poursuit par situations de travaux établies à intervalles réguliers. Ce fonctionnement crée un décalage structurel entre des dépenses immédiates et des encaissements différés.
Les charges, elles, sont constantes et prévisibles : salaires, fournisseurs, loyers, assurances tombent chaque mois.
Les encaissements dépendent en revanche du rythme de réalisation, mais aussi des délais de validation et de paiement des situations par le client.
Sans un suivi précis et anticipé, ce décalage peut rapidement générer des tensions de trésorerie, y compris sur des chantiers rentables sur le papier.
Des délais de paiement souvent très longs
Le BTP est l’un des secteurs où les délais de paiement sont les plus lourds :
- 45 jours pour des clients classiques,
- 60 à 90 jours pour les collectivités ou les grands comptes,
- et parfois encore plus en cas de litige ou de retard administratif.
Pendant ce temps, l’entreprise doit financer toute la chaîne : équipes → fournisseurs → sous-traitants → charges sociales.
Résultat : la moindre dérive de délai peut mettre en tension la trésorerie, même dans une entreprise en pleine croissance.
Chez FYNAO, nous accompagnons de nombreux acteurs du BTP dans la sécurisation de leurs délais de paiement, grâce à nos services de recouvrement activables dès le lendemain de l’échéance.
Des coûts matériaux et main-d’œuvre imprévisibles
Le secteur du BTP subit :
- fluctuations du prix des matériaux (acier, bois, béton, isolants, etc.),
- ruptures d’approvisionnement,
- surcharge d’activité entraînant hausse du coût de la main-d’œuvre,
- absentéisme ou manque de compétences disponibles.
Ces facteurs exercent une pression directe sur les marges. Sans un suivi rigoureux du prévu vs réalisé, un chantier rentable sur le papier peut rapidement basculer dans le rouge, parfois en seulement quelques semaines.
Un décalage fréquent entre avancement technique et avancement financier
Beaucoup de dirigeants s’appuient sur le ressenti des équipes : “Le chantier avance bien”, mais avancer techniquement ne signifie pas :
- avoir facturé correctement,
- avoir encaissé,
- ni même que les coûts réels sont conformes aux prévisions.
Ce décalage invisible entraîne des situations où l’entreprise croit être à jour… alors qu’elle est en sous-facturation ou en surconsommation.
Les conséquences d’une gestion financière non maîtrisée
Un pilotage approximatif fragilise immédiatement l’entreprise. Les risques sont nombreux :
Trésorerie en tension, malgré des chantiers rentables sur le papier.
Perte de rentabilité due à des dérives non détectées.
Impossibilité d’investir ou de recruter au bon moment.
Dépendance aux banques pour combler les trous de trésorerie.
Décisions prises dans l’urgence, basées sur l’émotion plus que sur les chiffres.
Stress permanent du dirigeant, dû à un manque de visibilité sur le futur.
Ces problèmes ne sont pas liés à un manque de travail ou de compétence. Ils viennent d’un manque de structure, de données fiables et d’outils adaptés au secteur du BTP.
Conseils d’une experte financière pour les dirigeants du BTP : Mélanie SEGURO
Mélanie SEGURO est une spécialiste de la finance et du contrôle de gestion, forte d’un parcours complet allant de la comptabilité à l’ingénierie financière. Diplômée d’un DCG (Diplôme de Comptabilité et de Gestion) et titulaire d’un Master en Ingénierie Financière, elle a développé son expertise au sein de cabinets comptables puis dans de grands groupes du BTP comme Demathieu Bard et Eiffage Construction. Elle y a exercé des fonctions clés, notamment comme contrôleur de gestion puis Responsable Administratif et Financier, où elle pilotait la comptabilité client et fournisseur, le contrôle de gestion et le système d’information, tout en siégeant en comité de direction.
Depuis deux ans, installée à Bain-de-Bretagne, elle accompagne les entreprises du BTP de 1 à 50 M€ de chiffre d’affaires pour les aider à reprendre le contrôle et améliorer leur gestion financière. Son approche repose sur une conviction forte : mettre les chiffres au service des actes. Proximité, rigueur et pédagogie guident son accompagnement, aussi bien pour clarifier la trésorerie que pour optimiser les coûts ou sécuriser les décisions stratégiques. Très active sur LinkedIn, elle s’attache à vulgariser les notions parfois complexes de la finance afin de donner les clés du pilotage financier au plus grand nombre.
1. Comment un dirigeant peut-il prendre du recul face aux urgences quotidiennes et mieux anticiper la santé financière de son entreprise ?
» La clé consiste à installer des rituels de pilotage simples et non négociables, dont l’objectif est d’obtenir la bonne information au bon moment afin de pouvoir prendre les meilleures décisions possibles, qu’il s’agisse d’un recrutement, d’un investissement ou d’un arbitrage. Pour rendre cela réellement pratico-pratique, il est indispensable de s’appuyer sur des outils qui facilitent la gestion au quotidien. Il est tout aussi important de savoir déléguer la partie financière pour se libérer du temps stratégique : lorsqu’un dirigeant n’a pas besoin d’un DAF à temps complet, faire appel à un DAF à temps partagé est souvent la solution idéale. Dans le BTP, je connais les meilleurs, n’hésitez pas à me solliciter ! «
2. Quels signes ou alertes permettent de détecter que l’entreprise est en difficulté financière avant qu’il ne soit trop tard ?
« Les difficultés financières ne tombent jamais du ciel et n’apparaissent jamais brutalement : elles s’installent toujours progressivement et envoient des signaux qu’il faut savoir repérer. Dans le BTP, ces signaux sont souvent très simples. Le carnet de commandes commence à se vider ou ne se renouvelle pas suffisamment vite. La marge réelle se met à devenir inférieure à la marge prévue, par exemple parce qu’il y a plus d’heures que prévu ou davantage de matériaux consommés. La trésorerie peut aussi devenir tendue alors que le carnet de commandes est plein, ce qui est un classique : l’entreprise a du travail mais pas de cash. Les fournisseurs se mettent à appeler pour relancer les paiements. Et un signe plus discret mais tout aussi révélateur : le dirigeant se sent constamment dans l’urgence. Avec une bonne gestion financière, on dort beaucoup mieux.«
3. Comment communiquer la vision financière à ses équipes sans les submerger de chiffres ?
» Sur ce sujet, le principe du « less is more » est fondamental : il faut conserver uniquement les chiffres essentiels et toujours rester factuel. Ce qui change réellement la donne, c’est la pédagogie. Lorsque les équipes comprennent précisément ce qu’on attend d’elles, la manière dont c’est mesuré et qu’elles peuvent suivre ces indicateurs régulièrement, la rentabilité progresse presque mécaniquement. »
4. Quels sont les changements de mindset les plus importants qu’un dirigeant doit adopter pour sécuriser durablement sa trésorerie et sa rentabilité ?
« Le premier levier de performance est mental. La rentabilité et la trésorerie ne s’améliorent pas uniquement grâce à des outils, mais surtout grâce à un changement profond de posture du dirigeant. La première étape consiste à abandonner le pifomètre : beaucoup de dirigeants sont trop optimistes, alors que les chiffres, eux, ne le sont pas. Sécuriser la trésorerie et la rentabilité suppose d’accepter la réalité et de faire preuve de courage : reconnaître qu’un collaborateur n’est plus efficace et qu’il faudra s’en séparer, ou admettre que certains paramètres sont oubliés dans les chiffrages depuis des années.
La deuxième étape est d’intégrer profondément que, dans le business, le cash est roi. Le minimum, c’est d’avoir une visibilité sur le cash à 90 jours.
La troisième étape est de passer d’une posture réactive à une posture anticipatrice : facturer au plus tôt, ne pas attendre deux mois pour relancer un client mauvais payeur, prévoir les achats, anticiper les creux de charges et les pics d’activité. »
5. Peux-tu partager un exemple où une action simple a permis à un dirigeant BTP d’améliorer significativement la performance financière de son entreprise ?
» Une action simple et pourtant redoutablement efficace consiste à déployer un tableau de bord contenant les bonnes informations. Les bénéfices sont immédiats : le dirigeant dispose enfin d’une visibilité claire sur ses chiffres chaque mois et n’a plus besoin d’attendre le bilan de l’expert-comptable. Les équipes, confrontées à des données factuelles, deviennent plus impliquées et plus engagées. Les indicateurs sont disponibles à tout moment et des évidences apparaissent soudain : pourquoi dépense-t-on deux fois plus de carburant ce mois-ci alors que le chiffre d’affaires est identique ? Pourquoi un loueur facture-t-il de l’entretien alors qu’un contrat de maintenance existe déjà ? Quel est cet abonnement payé depuis deux ans sans que personne ne sache de quoi il s’agit ? Pourquoi vend-on systématiquement moins d’heures qu’on en passe réellement sur les chantiers ?
Avoir la bonne information au bon moment change véritablement la vie d’une entreprise.«
Les leviers pour améliorer sa gestion financière dans le BTP
Améliorer sa gestion financière dans le BTP ne signifie pas devenir expert-comptable. Pour un dirigeant du BTP, il s’agit avant tout d’instaurer une méthode structurée, régulière et basée sur des données fiables. Avec quelques leviers simples mais bien utilisés, il devient possible d’améliorer la rentabilité, d’anticiper les difficultés et de piloter l’entreprise en toute sérénité.
Construire un budget prévisionnel chantier par chantier
Le budget prévisionnel est le point de départ de tout pilotage financier. Dans le BTP, chaque chantier est une “petite entreprise” avec ses propres coûts, risques et marges. C’est pourquoi un prévisionnel détaillé est indispensable.
Ce qu’un budget doit contenir :
- Les coûts directs : main-d’œuvre, matériaux, fournitures, location ou amortissement de matériel, sous-traitance.
- Les coûts indirects : frais généraux imputés, logistique, coordination, déplacements, assurances.
- Les achats prévus, avec une estimation réaliste des prix et délais.
- La marge souhaitée, calculée avant le lancement.
Ce prévisionnel sert de point de référence tout au long du chantier.
Un document vivant :
Contrairement à une idée reçue, un budget prévisionnel n’est pas figé. Il doit être mis à jour régulièrement pour intégrer les aléas :
- hausse imprévue des matériaux,
- retards d’approvisionnement,
- modification du planning,
- surconsommation d’heures,
- changement dans le périmètre des travaux.
Ces ajustements permettent de corriger le tir rapidement, avant que la marge ne s’effondre. Plus le budget est précis, plus la rentabilité est sécurisée.
Suivre les indicateurs clés (KPIs)
Un dirigeant qui pilote “au feeling” prend le risque de découvrir les problèmes trop tard. Les indicateurs clés permettent d’avoir une vision objective de la performance.
Voici les principaux KPIs à suivre :
La marge chantier
Un chiffre d’affaires élevé ne garantit jamais la rentabilité. Chaque chantier peut être rentable ou déficitaire selon les coûts réels engagés. Suivre la marge chantier permet de savoir si l’argent dépensé correspond bien aux recettes facturées.
Comment la calculer :
Marge chantier = Chiffre d’affaires chantier − Coûts directs + Coûts indirects chantier
Le BFR (Besoin en Fonds de Roulement)
Dans le BTP, les délais de paiement sont longs et les dépenses immédiates importantes. Le BFR indique combien de trésorerie l’entreprise doit mobiliser pour financer son activité quotidienne.
Comment le calculer : BFR = Stocks + Créances clients − Dettes fournisseurs
Trésorerie disponible et prévisionnelle : planifier et sécuriser
Même un chantier rentable peut mettre l’entreprise en difficulté si la trésorerie est insuffisante. La trésorerie prévisionnelle permet d’anticiper les besoins et de préparer les dépenses et investissements sans stress.
Comment la suivre :
- Trésorerie disponible : solde bancaire réel
- Trésorerie prévisionnelle : solde attendu sur 1, 3, 6 mois en intégrant encaissements et décaissements planifiés
Avancement financier vs avancement technique : détecter les décalages dangereux
Un chantier peut sembler “bien avancé” techniquement, mais être sous-facturé ou sur-consommateur en ressources. Ce décalage est l’une des principales causes de perte de marge ou de problème de trésorerie.
Comment le mesurer :
Ecart = Pourcentage facturé − Pourcentage technique réalisé
Délais moyens de paiement clients et fournisseurs
Le cycle de paiement impacte directement le BFR et la trésorerie. Trop de délais clients ou des délais fournisseurs mal gérés peuvent créer des tensions inutiles.
Comment le suivre :
- Clients : Moyenne des jours entre facturation et encaissement
- Fournisseurs : Moyenne des jours entre réception de facture et paiement
Coût réel par heure travaillée : piloter la productivité
Le coût de la main-d’œuvre représente souvent la moitié des dépenses d’un chantier. Ce KPI permet de savoir si les équipes sont productives et si le coût horaire est maîtrisé.
Comment le calculer :
Automatiser le pilotage avec des tableaux de bord
Les tableaux de bord deviennent indispensables dès qu’une entreprise gère plusieurs chantiers. Grâce à des outils comme Power BI, Google Data Studio ou les modules de reporting des ERP, il est possible de transformer les données en informations exploitables.
Un bon tableau de bord doit être :
- clair et visuel, pour une lecture rapide ;
- automatisé, afin d’éviter les erreurs et les pertes de temps ;
- à jour en permanence, avec des données alimentées automatiquement ;
- orienté action, permettant d’identifier immédiatement les anomalies.
Grâce à l’automatisation, le dirigeant dispose d’une vision plus fiable, réagit plus vite et peut se concentrer sur la décision plutôt que sur la collecte d’informations.
Optimiser les flux financiers
La maîtrise de la trésorerie passe par une gestion active des flux financiers. Ce n’est pas uniquement une question de solde bancaire, mais de synchronisation entre encaissements et décaissements.
Les bonnes pratiques essentielles :
Facturer dès que possible (surtout via les situations de travaux).
Relancer systématiquement les retardataires, client par client.
Négocier les conditions fournisseurs : délais, acomptes, remises, livraisons.
Centraliser les achats pour éviter la multiplication de commandes isolées et coûteuses.
Contrôler les dépenses et valider systématiquement les achats avant engagement.
Standardiser les procédures internes : demandes d’achat, pointages, validations.
Une gestion proactive des flux réduit les tensions de trésorerie et améliore la stabilité financière.
Développer une culture financière dans l’entreprise
La gestion financière ne doit pas reposer uniquement sur le dirigeant. Les chefs de chantier et responsables d’équipe influencent directement les coûts, les délais et la marge.
Leur transmettre les bases financières permet :
de limiter les dérives (heures, matériaux, sous-traitance),
d’améliorer la communication entre terrain et direction,
de favoriser les décisions cohérentes avec les objectifs de marge,
d’impliquer toute l’entreprise dans la performance.
Une entreprise où le terrain comprend les enjeux financiers gagne en efficacité, en sérénité et en rentabilité.
Les outils indispensables pour piloter efficacement la gestion financière
Pour maîtriser réellement la performance d’une entreprise du BTP et améliorer sa gestion financière, les outils jouent un rôle décisif. Ils permettent de fiabiliser les données, d’automatiser les tâches répétitives et d’obtenir une vision claire de la rentabilité comme de la trésorerie. Mais encore faut-il choisir les bons outils, ceux qui répondent aux besoins du terrain et apportent de la lisibilité au dirigeant.
Outils de suivi de chantier
Le suivi de chantier constitue la première ligne de défense face aux dérives financières. Grâce aux outils numériques dédiés, il devient possible de suivre en temps réel l’avancement des projets, les heures réellement consommées, les matériaux utilisés ou encore la sous-traitance engagée. Ces données permettent de comparer le prévisionnel au réalisé et de détecter immédiatement les écarts. Des solutions comme GRANEET, KALITICS, SUIVICHANTIER.COM ou COSTRUCTOR offrent justement cette visibilité opérationnelle, chacune avec ses propres atouts.
ERP spécialisés BTP
Les ERP dédiés au secteur centralisent toutes les informations essentielles : devis, achats, planning, facturation et trésorerie. Ils fiabilisent les données, automatisent les relances et relient directement les informations terrain aux tableaux de bord. Bien paramétrés, ils réduisent considérablement la charge administrative du dirigeant et sécurisent la prise de décisio
Solutions d’automatisation des tableaux de bord
Les outils permettant d’automatiser les tableaux de bord transforment des données parfois complexes en indicateurs clairs, lisibles et immédiatement exploitables. Plus besoin de compiler manuellement des chiffres : les informations clés sur la rentabilité, la trésorerie ou la performance des chantiers apparaissent en un coup d’œil.
Outils de prévision de trésorerie
Dans un secteur où les cycles sont longs et les flux financiers décalés, la prévision de trésorerie est indispensable. Elle permet d’anticiper les tensions à venir, de préparer les décaissements et d’évaluer l’impact des futurs chantiers. Des solutions comme FYGR ou ZENFIRST, choisies en fonction de la taille de l’entreprise, offrent une vision claire pour négocier au bon moment un financement ou un délai de paiement.
Outils de gestion des achats et des fournisseurs
La maîtrise des achats est un élément crucial pour préserver les marges. Les outils spécialisés facilitent le suivi des variations de prix, centralisent les devis et permettent de planifier les approvisionnements. Combinés à des solutions de pré-comptabilité comme PENNYLANE ou EVOLIZ, ils offrent une vision précise des engagements financiers et garantissent que chaque dépense reste cohérente et justifiée.
En conclusion
Dans le BTP, la maîtrise de la gestion financière n’est pas une option : c’est une condition essentielle de pérennité et de croissance. Les dirigeants qui mettent en place une méthode structurée, s’appuient sur les bons outils et diffusent une culture financière partagée gagnent en visibilité, en rentabilité et en sérénité.
Reprendre le contrôle de ses finances, c’est changer durablement sa manière de piloter l’entreprise. Cela permet de sécuriser l’activité face aux aléas, d’anticiper plutôt que subir, et d’ouvrir de nouvelles opportunités de développement. La gestion financière devient alors un véritable levier stratégique, au service de la performance et de la croissance durable.